渠道未必為王

　　與其他產業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比，渠道并沒有必然高人一等的特質。某些渠道之所以強勢，是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢。

　　大前研一說過：誰掌握了渠道，誰就掌握了明日帝國!對此我們一直持懷疑態(tài)度。當今世界最令人激動的蘋果公司、建立PC芯片帝國的英特爾、建立了PC操作系統(tǒng)帝國的微軟，都沒有自己掌控渠道。相反，在渠道上浸淫多年的百思買在中國舉步維艱、節(jié)節(jié)敗退。

　　渠道并不高人一等

　　與其他產業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比，渠道并沒有必然高人一等的特質。任何產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的地位高低與價值大小，取決于競爭結構、價值創(chuàng)造模式和管理執(zhí)行能力等。

　　很多人都認為渠道賺錢，但在國美、蘇寧出現(xiàn)之前，家電廠商的價格戰(zhàn)打得不亦樂乎，一片紅海，尸橫遍野。當時家電廠商有自己的渠道資源，但并沒有獲得高盈利水平，就是因為結構太分散、競爭太激烈。國美、蘇寧的出現(xiàn)重構了家電銷售渠道，把原本分權的渠道進行集權，變完全競爭結構為寡頭競爭結構，才通過掌控渠道攫取了高企業(yè)價值。而國美、蘇寧的壯大逐漸拉低家電廠商產品銷售的盈利能力，格力、美的等廠商不得不自建渠道。京東商城等互聯(lián)網渠道的興起又給國美、蘇寧施加了巨大壓力，新一輪家電業(yè)商業(yè)模式重構或將開始。

　　從家電廠商自有渠道到國美、蘇寧整合成連鎖大賣場，再到如今部分廠商自建專賣店，同樣是渠道環(huán)節(jié)，盈利水平一直在變，模式也一直在更新，并不像很多人說的那樣，渠道一直都很賺錢。不難看出，任何產業(yè)鏈環(huán)節(jié)都遵循一定的競爭規(guī)律，其利潤率和收益率同樣受競爭狀況影響。要獲得更高的盈利水平，企業(yè)就要優(yōu)化甚至重構商業(yè)模式，改變現(xiàn)有的競爭結構。一般情況下，競爭對手越多越強，該環(huán)節(jié)的平均利潤率就越低。某些渠道之所以強勢，是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢，而渠道資源相對集中，競爭不夠充分。因此，是競爭結構而非渠道本身賦予了渠道以競爭優(yōu)勢。隨著時間推移，更高效率、更低成本、更高價值的新興渠道對手將不可避免地出現(xiàn)，屆時渠道的利潤率和收益率也將下降，新一輪商業(yè)模式重構也可能開始。

　　獨特價值建構“明日帝國”

　　無論企業(yè)處于產業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)，只要能夠給利益相關者創(chuàng)造獨特價值，特別是對最終用戶有獨特價值，都有可能支配產業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的企業(yè)，建構“明日帝國”。

　　英特爾處于電腦產業(yè)鏈的上游，戴爾、宏、惠普等電腦品牌企業(yè)都要在廣告中公開聲明“IntelInside”;微軟處于電腦產業(yè)鏈中游，同樣是電腦品牌廠商操作系統(tǒng)的首選。這兩家公司長期雄踞資本市場高市場價值的前幾名，并沒有電腦終端品牌，更不需要掌控渠道，其關鍵就在于建立了以微軟和英特爾為核心、其他組件兼容的“wintel聯(lián)盟”，執(zhí)一端而制全局。

　　美國戈爾特斯公司(GORE-TEX)是一家專注于提供透氣性好、保暖、防水等獨特價值運動面料的企業(yè)，在戶外運動裝備界建立了強大的口碑和品牌，消費者到奧索卡(OZARK)、布拉亞克(BLACKYAK)等專賣店常常指名道姓要購買“戈爾特斯面料”沖鋒衣、登山服。

　　一項調查顯示：戈爾特斯品牌在公眾中的知名度從2007年的8%提高到2009年的12%，在戶外人群中的知名度則從44%提高到57%。戈爾特斯固守面料，除了早期開設專賣店開拓市場之外(后來陸續(xù)轉手)，并不介入渠道。在其合作伙伴奧索卡2010年的整體營收中，帶有戈爾特斯面料的產品銷量僅占總銷量的20%，銷售額卻占到了40%，同樣地，它為奧索卡帶來的利潤占比也更高，合作伙伴的黏性非常好。僅僅通過面料，戈爾特斯聚合了產業(yè)鏈上下游利益相關者，建構戶外運動市場的“明日帝國”。

　　同樣，在很多手機渠道中，賣得最好的手機往往利潤率不是最高的，甚至還可能是最低。為最終客戶帶來獨特價值的并不是渠道而是產品。蘋果的iPhone、iPad賣到幾千元，消費者趨之若鶩;山寨手機幾百元也少有人問津。但渠道商從銷售iPhone中得到的利潤可能還不如銷售山寨手機。對渠道而言，iPhone能提升渠道檔次，只要獲得合理、相對確定的低收益即可，就其價值貢獻來說，也只能獲得低收益。

　　發(fā)現(xiàn)新價值點是關鍵

　　如果渠道希望掌握“明日帝國”，就必須發(fā)現(xiàn)新的價值點，給更多的利益相關者提供更多的價值創(chuàng)造。

　　沃爾瑪之所以成功，原因在于它給消費者提供了多方面的交易價值：產品品質把關、規(guī)模采購的低價、產品選擇的多樣性，以及購買的便捷性。它降低了搜索、識別、監(jiān)督等交易成本。同時，沃爾瑪給供應商提供了以更高效率把產品價值傳遞給消費者的有效渠道，更確定期限的付款;幫助供應商降低庫存、營銷等成本，提供信用支持;供應商還可以利用其確定的付款條件保理融資，獲得合理收益。即便如此，沃爾瑪也并不能隨心所欲地壓榨供應商。大的品牌商和沃爾瑪是平起平坐的。平等互利才是“明日帝國”可持續(xù)發(fā)展的價值觀基礎。如果渠道企業(yè)依據(jù)其占據(jù)有利的談判地位仗勢欺人，為了短期利益最大化壓榨供應商、經銷商，將必然引起供應商、經銷商的反抗?；蜃越ㄇ溃蛴衅渌髽I(yè)創(chuàng)造對供應商、經銷商更友好的利益分配方式，對現(xiàn)有交易模式產生替代。原有交易結構將轟然倒塌，渠道帝國將成為曇花一現(xiàn)的短命王朝。

　　渠道企業(yè)的價值遞增，不是來源于對供應商的壓榨，而是發(fā)現(xiàn)了更多的價值點。任何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)都有可能成為掌握“明日帝國”的利益主體。產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)各獻其資，各用其能，各獲其利，各擔其險，才是商業(yè)生態(tài)可持續(xù)發(fā)展的正確道路。